首席信息官(CIO)必须为信息技术投入制定可靠的业务案例。
在最近对中型企业首席信息官和信息技术主管的调查中，有近一半受访者表示他们会直接向首席执行官汇报工作，而23%的受访者会向首席财务官汇报工作。
首席信息官很少负责传统技术管理职能(例如系统和基础设施)的工作，而是将时间更多用于制定增长战略和发展利益相关者关系。
那么，组织的汇报途径是如何影响首席信息官协商预算的能力，并让他们能够利用最新的技术来帮助其中型企业在行业竞争中处于领先地位?
直接向最高层领导汇报工作
位于德克萨斯州艾迪生的J.W. Energy公司副总裁兼首席信息官乔尔·沃尔夫(Joel Wolfe)表示，尽管向首席执行官直接汇报工作通常意味着增加可见度、更强力的支持和更好的整体协作环境，但无论向上级汇报的路线如何，几个关键因素都会显著影响该流程。
“信息技术人员提供全部技术支出的详细程度如何?那些在这一点上做得比较好的人总是会在非标准协商中占据上风。”他说。
首席执行官的以往工作经历，无论是在销售、营销、金融还是运营方面，也直接影响预算流程以及公司的整体文化。
位于达拉斯的Corner Bakery Café公司，其信息技术高级副总裁Minh Le表示，他直接向有创新思想的首席执行官汇报工作，使预算协商工作更顺利地进行。
根据自己的职业经验，亚利桑那州坦佩市Amtech Systems公司首席信息官迈克尔·旺(Michael Whang)表示，他倾向于向首席执行官而不是首席财务官汇报信息技术预算和战略方面的工作。
首席财务官常常因定量信息而陷入困境，诸如投资回报率、成本效益分析和投资回报期等，所有这些都是制定业务案例的重要因素，但分析工作常常使决策陷入瘫痪。
作为公司的负责人，首席执行官可以全面和定性地考量信息技术开支带来的业务收益。不过，首席信息官们的确有责任与高管层发展关系，并维持开放式沟通渠道。
“有了更多的同事支持，比没有同事支持更容易说服首席执行官，”迈克尔·旺指出。
在Genex Cooperative and Cooperative Resources International公司，信息技术副总裁特洛伊·克莱门特(Troy Klement)表示，他在过去十几年间几次看到向首席财务官和首席执行官汇报工作的途径转换。当他在2014年入职位时，信息技术的重要性越来越明显，但绩效水平却是落后的。
“信息技术部门在向首席财务官汇报工作时，过分关注于信息技术业务对财务的影响，而并没有足够重视信息技术对业务运营和增长的影响，”他说。“将信息技术部门汇报工作转向高管层可以使业务计划、挑战和运行更加直观。”
尽管它只是一个流程，而并非一门精确的科学，但克莱门特补充说，将技术和基础设施投入与符合公司战略规划的业务举措相结合是信息技术部门的关键性转变。
明确定义软性收益
虽然人们倾向于认为直接与公司负责人沟通技术投入预算问题，这一途径可能更顺利，但总是有例外。
Hydradyne公司的麦克·奥尼尔(Mike O'Neil)和Paperworks Industries公司的Walt Kolodziey都认为，他们目前向各自首席财务官汇报工作，其首席财务官与公司现任首席执行官相比对于财务领导角色具有更强的技术背景。
Sibcy Cline Realtors公司的Vinit Kholi认为，首席信息官必须证明信息技术投入具有明显的生产力提升，而这些提升并不总是通过纯粹的财务手段来证实。他以云服务和Microsoft Office 365为例。
“公司必须明确定义他们的需求，然后进行后续工作，以确保对整个组织可产生影响的工具能够以增加使用者价值的方式来实施。如果商业案例具有很强的说服力，那么预算审议就变得容易推进，”Kholi说。
那些仅选择在技术有突破时才进行更换的公司就会走上柯达公司(Kodak)、百视达公司(Blockbuster)和Radio Shack公司的老路。当今的中型企业信息技术主管的主要职责包括保护公司数据，并通过科技让员工完成工作。
每年直接向首席执行官和公司总裁汇报工作的首席信息官数量不断增加，这进一步提高了信息技术的重要性，以确保整个企业的顺利运行。
本文转自d1net（转载）
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