用户体验设计过程中，不同背景的多个团队会参与进来，例如市场部门、技术部门、UED部门、产品管理部门等。由于每个团队都有不同的目标和成功的衡量标准，而且对其他团队的工作过程和难度不了解，导致不同团队之间会存在不同程度的矛盾与冲突。我们首先设法让销售、技术、体验设计和产品管理等跨学科团队的多方人员实现紧密合作。 我们通过用户体验工作将不同专业背景的团队联系起来，以用户体验为纽带，使各团队的目标和成功标准达成一致，以用户行为和习惯为核心组织各团队间的工作，让各团队、各角色深层次地了解用户体验及其为网站带来的效益。在合作前，公司让领导者、业务团队、项目经理、产品经理，以及用户研究、交互设计、视觉设计、IT开发人员等相关方了解用户体验给网站建设带来的价值，这对用户体验工作的推动起着关键性作用。而在所有这些人员中，领导者的认同是至关重要的。
在平安网站的组织架构（见图3-2）中，我们将平安产品放在互联网上进行销售的组织或个人，这一角色称为产品经理，而将通过互联网进行产品对外推广的工作者称为销售经理，这一团队称为业务团队；用户研究、交互设计和视觉设计的人组成用户体验团队；支持网站IT技术的工作者称为IT团队，负责前段开发、IT技术研发和网站运营；另外，我们还有一个特殊的团队，就是中国平安旗下的各个子公司，这些子公司负责产品原型的研发，我们称之为原始业务方。
一般情况下，原始业务方如果有产品需要放在互联网上销售或者推广时，会就自己的产品信息与对口产品经理进行讨论，确定了产品在互联网销售的可行性后，再通过用户研究的一些方法确定产品可能被互联网用户接受的程度、销售流程的易用性等，最后将最佳的销售流程提交给IT团队，IT团队据此开发应用，直接面对互联网用户。另外，为了不断提高产品在互联网的知名度和销售额，原始业务方会与销售经理商定在互联网的推广方式，例如通过网络的营销活动、SEO等不断推向互联网用户。同时，在销售期间不断优化销售流程，实现产品在互联网的产能最大化。
用户体验团队包含三个岗位—用户研究岗位、交互设计岗位和视觉设计岗位，其中每个岗位上的每个同事服务于不同的产品线。例如，用户研究岗位的Cat负责A产品的用户研究，如果有新产品上线时，Cat将以项目经理身份负责统筹管理用户研究、交互设计和视觉设计工作，而交互设计与视觉设计的具体工作还是由相应岗位的同事担任。
用户体验在中国作为一个新鲜事物进入互联网行业有一段时间了，但是要让所有团队成员都能够应用用户体验方法，并将理念融入到产品线中去，还是比较困难的。要创造良好的用户体验，团队必须得到能了解和理解用户体验的高级管理层的支持。团队领导者对于用户体验的推动工作有着极其重要的作用，各部门之间的领导者会在日常工作中相互交流用户体验的一些案例，他们是加强团队间沟通与合作的引导者。管理层要首先了解和理解用户体验理念，使公司利益与客户需求一致，让用户体验成为公司战略规划过程的重要组成部分，使用户需求成为设置网站功能的必要因素。首先，我们需要让领导者理解用户体验给公司带来的价值。Rita是公司的高级主管，负责网站建设以进行网络销售，网站的用户体验对她来说理应十分重要。但她对用户体验的理解有限，工作中没有对此重视。迫于同业的激烈竞争和销售业绩的考核指标的压力，销售团队迫不及待地需要使用各种工具或方法来分析和解决问题，其中首要任务就是要Rita理解用户体验测试是可以及时发现问题的便利方法，并要在网上销售流程发布前发现问题，而不是发布后再去弥补和解决。销售团队邀请Rita观看了一次可用性测试，当测试期间看到用户在网站购买产品因销售流程操作的不顺利而导致购买失败时，Rita意识到解决网站的易用性问题对于网络销售是至关重要的，而使用用户体验测试的确能快速发现问题和找出解决方法。此后，Rita要求在汇报时将测试的视频片段加进报告中，让更多同事能够了解通过用户体验的研究方法可以快速解决疑问，各产品销售流程都要经过易用性测试发现和解决重要问题后才可以发布。其次，需要让领导者了解用户体验能够解决哪些问题。A产品在网上销售时会要求用户先注册并填写个人资料，包括姓名、性别、手机号码、固话号码、E-mail、通讯地址、邮政编码等。在可用性测试中观察到用户在填写这些信息时往往会犹豫，甚至询问可不可以不填写这些选项。测试结果很明显，来访用户本身并不愿意填写这些信息。但是由于产品经理认为只有获取到这些信息后，产品销售量才会提高，公司还是按照原有的设计上线了。然而，上线后我们发现注册成功率不高。根据网站监控数据分析，每要求来访者多填写一个字段，一部分注册用户就会流失：填写“手机号码”时，8%的来访者会直接关闭页面离开；填写“通讯地址”时，25%的来访者会终止填写；填写“邮政编码”时，6%的来访者没有单击“提交”按钮……结合测试结论及监控数据分析，我们获得了量化证据，说明来访者对是否透露自己的隐私信息十分谨慎，所以我们需要调整销售流程，仅填写销售中必须获得的姓名、手机号码和E-mail。如图3-3所示，流程更新（减少来访者填写字段后的流程）上线一个月以来，注册成功率提升了75%。当此测试数据汇报给领导者时，注册量的提升让领导者更加重视产品上线前销售流程相关的用户体验工作，会愿意花更多的精力用于前期用户研究。这些在注册时没有要求客户填写的字段，可以在后续的活动、服务和在与客户的沟通中获取到，这样既可以满足当期销售的需要，又可以满足公司获得更多客户信息的需要。一般情况下，要让一个已成交客户透露自己的个人信息远比让一个潜在客户透露相同的个人信息容易得多。除了让领导者参与到测试的现场中之外，我们还会经常分享一些行业内的成功案例和其他部门的用户研究结论，这些案例和结论中往往存在具有说服力的数据。通过这些方式，让领导者们了解到用户体验的作用。同时，这些案例和结论也以适合各部门间的领导者们交流或分享，这样提高了关键信息的传递效果，各部门领导者在遇到用户体验问题时也会让其下属与负责用户体验的同事沟通解决办法了。
公司将销售人员划为用户体验的新“推动者”，他们能够使用一系列工具提高销售业绩，而用户体验的各种方法就是其中的一个个工具。当良好的用户体验带来了5%的业绩提升时，用户体验对公司业绩的作用就体现出来了。我们将这些成功经验分享给整个工作团队，以使得用户体验能更好地发挥作用。公司要求销售经理能充分理解用户体验的重要性，并向团队成员推进执行，将没有经过用户体验测试的页面转换率和经过测试后的页面转换率进行比较，能够有力说服团队成员重视用户体验给业绩带来的提升。产品销售流程策划初期，策划团队确定用户需求时往往通过销售团队的经验来总结出产品所面向的消费群体的需求，原因是销售团队是直接面对消费者的，对消费者的想法和需求最了解，销售团队也由此成为了用户体验的“推动者”。然而，对于网络销售产品而言，销售者并不能完全代表用户。不管设计和IT技术如何发展，用户并不会因为网站的设计精美或IT技术的进步来光顾网站购买产品，他们首先是一群需要网络产品的人。在识别用户需求的时候，还需听听用户自己的声音。所以，销售经理认为自己能够代表目标用户是不合适的，产品销售的目标对象并不是销售经理，他们自己生活中可能从来不用或者不购买这些产品，我们需要让销售经理明白，他们提出的意见对产品很有启发，但在决策时还需要结合真正目标用户的反馈来分析。我们需要通过一些案例来让销售经理了解用户的想法，例如让他们直接使用产品的高保真原型，从一个新手用户的角度去体验操作流程。将测试录像中用户的操作片段播放给销售经理观看，这是让销售团队直接接触用户想法的有效方式。Jackie是某消费卡的销售负责人，这种消费卡含有一定现金值，用户可持卡在指定商家刷卡消费。为了拓宽销售渠道，Jackie想通过网络途径来销售消费卡。与网络部沟通后，负责销售流程的产品经理通过用户体验方法来了解用户在线购买的需求，在做用户群体细分时发现，有网络购买意愿的用户群极少，上线后可能会遇到无人问津的尴尬，这样的话，前期投入的IT开发成本、宣传成本和后期运营成本都会浪费掉。用户体验部门马上开始针对测试结论展开网络调研，分析结论证实了有意愿在网上购买消费卡的用户群不多，用户不愿意购买的原因比较多，例如网购折扣低，有需求的用户不会使用网络操作等，持消费卡消费不能开具发票等问题。对此Jackie改变了销售策略，暂不通过网络渠道销售消费卡。通过此次用户体验测试，Jackie也了解到了消费卡的自身弱点，并准备抓紧完善，以获得更好的销售业绩。
产品开发流程需要各种角色的同事来配合完成各项工作。项目经理作为项目协调人，一般没有用户体验的背景，对用户体验工作及其与其他工作项之间的关联缺乏了解，有时会延迟或遗漏用户体验相关工作的安排。因此，加强项目经理对用户体验工作的了解是推动用户体验应用的关键，公司开展了多种形式的分享与交流工作，以案例和现场模拟来增进大家对用户体验工作的兴趣，同时让项目经理了解使用用户体验方法能够解决的问题。项目经理Jason与产品经理Thomson一直在纠结网上银行菜单如何分类才能让来访用户快速完成期望的任务。Jason觉得用户的来访目的有两种，查询余额和转账，但是Thomson认为查询余额并不是用户来访的真正目的，来访用户更多应该是查看明细和购买银行产品。踌躇满志的Jason想到一周前与用户体验团队的一个交流会，交流会议中正好分析了Web导航该如何进行分类的案例。原来通过卡片分类的方法，可以了解用户对网上银行菜单分类的需求，于是他联系了用户体验团队成员DK，表述了自己的想法后得到了DK协助。测试结论让Jason豁然开朗。测试过程中发现，原来银行客户来网银的主要目的不是查余额，因为如果银行账户有变动，用户会收到短消息提示，同时也会显示余额，来访用户的主要目的是转账操作和在线购买基金及查询盈利。通过这次与用户体验团队的合作，Jason不仅明白了如何规划网上银行菜单，也意识到自己遇到的难题也许可以通过用户体验的方法来解决。
在产品线团队协作中，需要推动执行很多用户体验的工作。不同专业背景的团队成员如果认为新增的用户体验工作不能为产品带来效益，将导致用户体验工作在日常工作中很难开展。用户体验团队在对某个产品做可用性测试时，选择了8位满足目标用户群特征的参试者来体验产品操作流程。一名参试者单击“下一步”按钮准备进入下一个流程页面时，进度状态显示“正在提交……”1秒后消失，当前页面没有反馈并停留在该界面时，用户很疑惑地看看页面，查看帮助信息试图找出原因，但是没有找到解决的办法，而是放弃了购买。产品经理看到这里后，很生气地说道：“快看看页面中的提示信息！”原来，用户在填写表单时，没有填写了E-mail。界面上，在E-mail文本框后用红色字体提示出需要补填E-mail的提示文字，但这个提示信息周围存在其他文字提示信息，用户在这里没有看到补填E-mail的提示信息。观察整个测试过程，产品经理不停埋怨参试者自身素质差，不仔细阅读规则就胡乱填写，得到错误提示后却不知道如何更改。但是测试结果表明，在整个测试中，6位参试者都出现了这种情况。面对产品经理的埋怨，领导者反问产品经理，我们在互联网上销售的产品是不能对来访者有过高要求的，中国过亿的网民有在线购买公司产品的意愿，我们就应该提供便利的购买流程让用户能够完成购买任务。这也说明，网络消费者的个人行为不是我们能够控制的，而引导用户一步一步顺利完成购买任务，这才是产品经理需要做的。 在产品策划或者需求分析阶段，产品经理有很多想法，需求也在不断调整。在这个过程中，产品经理往往倾向于认为用户面对销售流程能够顺利操作并很快完成期望任务，但在专家评估（启发式评估，是UX的一种方法）时，却会浮现出一些可用性的问题。因此，让产品经理亲自听听用户对销售流程是如何理解的，这一点十分必要。此次测试后，产品经理在策划新页面时会从多个角度考虑用户浏览网页的可用性，也更加重视用户体验给产品销售页面转换率带来的影响。
IT技术人员不对销售指标负责，他们会按部就班地根据需求说明书来进行页面开发，认为网站的开发只要满足需求文档中所描述功能就可以了，很少考虑可用性，所以当需求有变更时，在用户体验工作方面很难与技术人员达成一致的目标。此时，我们需要向IT技术人员强调他们在用户体验方面的工作能给网络销售带来的效益，这些工作使网页响应更快速、交互更友好，用户更愿意在公司网站进行交易。同时，也需要销售团队、项目经理、产品经理能够理解技术人员的压力、困难和复杂的工作过程，要了解改善网站用户体验离不开IT技术人员的工作，需要多方共同努力才能解决。首先，我们将同业中用户体验比较好的网站分享给所有团队成员，邀请IT开发人员一起来分析同业网站，与公司网站进行比较，找出优缺点并分析如何超越同业网站的用户体验，请IT技术同事给出意见。Kyle是公司IT技术人员，在产品开发阶段经常与产品经理的观点不一致，开发出来的页面存在不足，用户操作所花时间比较长。在用户体验测试中发现：用户在选择某个选项时，会花费近1分钟的时间。因此，产品经理Anna与Kyle分享了同业网站，同业网站中对控件的使用很普遍，在不同产品销售流程中控件的应用也很灵活，Kyle操作了一下同业网站和自己开发的控件，发现公司网站的控件用起来没有同业网站中的便利，看到用户在页面中长时间操作控件的测试录像，感觉自己应该无条件改善控件性能。由于技术的限制，技术人员有时候不能够完全实现理想的界面设计，但是如果他们对用户体验有了理解，就能在很大程度上改善产品。第二，向IT技术人员展示他们的工作给公司带来的业绩提升，能够激励他们的工作热情，让IT团队理解他们所做的工作对网站销售业绩的提升很重要。新的控件经过完善并发布后，用户购买产品时提高了效率，同时减少了因操作不便流失的用户数量。 Kyle看到了数据分析报告中用户流失率降低和销售业绩攀升的状况后，很欣慰自己的工作为公司带来了效益。Kyle理解了自己的工作对公司业绩有影响，这对他有很大的激励作用。为使各团队对用户体验的深入了解和不断完善，公司建立了一种持续学习的文化，鼓励各团队就用户体验工作经常进行交流。 因此，我们在与各个部门同事的合作中，经常通过邀请同事参与测试、分享案例、交流各种方法论等方式让其深入了解用户体验，这也是我们推进用户体验的一个重要手段。
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